واکاوی کارخانه نوآوری درخشان یزد


واکاوی کارخانه نوآوری درخشان یزد
مقدمه
ماری جو هچ (Mary Jo Hatch) در کتاب فاخر نظریهی سازمان، علم سازمان و مدیریت را به چهار دورهی زمانی پیش از تاریخ، مدرن، نمادین-تفسیری و پستمدرن تقسیمبندی نموده است. بر این اساس، ریشههای علم مدیریت امروزی را میتوان در دههی 1770 میلادی با ظهور پیشگامانی مانند آدام اسمیت (Adam Smith) مشاهده کرد. در سالهای بعد، دانشمندانی چون کارل مارکس (Karl Heinrich Marx)، امیل دورکیم (David Émile Durkheim) ، فردریک وینسلو تیلور (Frederick Winslow Taylor)، ماری پارک فالت (Mary Parker Follett)، هنری فایول (Mary Parker Follett)، ماکس وبر (Max Weber) و دیگران، دورهی زمانی پیش از تاریخ علم سازمان را رقم زدند.
دههی 1970 و 1980 میلادی شاهد ظهور دانشمندان دورهی مدرن بود. لودویگ فون برتالنفی (Ludwig von Bertalanffy)، بولدینگ (Kenneth E. Boulding)، برنز و استاکر (Burns & Stalker)، وودوارد (Robert Burns Woodward)، لارنس و لورش (Lawrence & Lorsch) و دیگران به نظریهپردازی در این دیدگاه پرداختند. دههی 1980 میلادی، دوران نمادین-تفسیری با دانشمندانی چون شوتز (Alfred Schutz)، وایت (Harry Dexter White)، سلزنیک (Philip Selznick) و دیگران آغاز و به دوران پست مدرن در دههی 1980 میلادی رسید.
در دوران پستمدرن نیز دانشمندانی چون سوسور (Ferdinand de Saussure)، فوکو (Michel Foucault) و دیگران، نظریههای خود را بر دیگر نظریههای سازمان و مدیریت افزودند؛ و به این ترتیب و در مدت بیش از 250 سال، جنگلی از نظریههای سازمان شکل گرفت که هماکنون در قالب صدها جلد کتاب و هزاران مقالهی علمی و غیره در دسترس همه مدیران و کارآفرینان قرار دارد.
بررسی نظریههای دوران چهارگانهی تاریخی فوق هر چند بسیار جذاب است، اما در این مجال نمیگنجد. من، آنچه از تمام این نظریهها و دانشمندان میتوانم به طور خلاصه برای شما بازگو کنم این است که:
«مدیریت، ریشه در علم و علم مدیریت ریشه در تاریخ و تاریخ ریشه در تمام تجربههای نوع بشر دارد. و مدیرانی که مدیریت علمی را نیاموزند و به کار نگیرند، خواسته یا ناخواسته، دانسته یا ندانسته، کشتی سازمانشان را با تمام منابع، فرصتها، ذینفعان، اهداف و آرمانهایشان، به سینهیِ موجهایِ خروشانِ اقیانوسهایِ سرخِ ناکجاآباد خواهند کشاند و تا آنگاه که اولین موج، سیلی محکم خود را بر عرشهی این کشتی طوفانزده ننوازد و آبهای سرد و شور اقیانوس، تا ارکان سازمانشان نسوخ نکرده باشد، همچنان، باصلابت و سکان به دست و باد در غبغب، فرمانِ به پیش سر میدهند و زمانی از خواب غفلت بیدار میشوند که دیگر آنچنان دیر است که انجامی جز مغروقشدن در اقیانوس جهلِ مرکبشان در انتظار نیست».
هدف از نگارش این گزارش علمی (واکاوی)، که به بررسی اجمالی سازمانی با نام «کارخانهی نوآوری درخشان یزد» با بهرهگیری از نظریههای دانشمندان پیشگفته در بالا، از دوران پیش از تاریخ تا دوران پستمدرن میپردازد، صرفاً طرح نقاط ضعف و چالشهای سازمان کارخانهی نوآوری درخشان یزد از منظر علم سازمان و مدیریت است. چرا که مردمان سختکوش یزد مستحق بهترینهایند و بهترینها را باید با روشی علمی و با اتکاء به دانش روز دنیای مدرن، خود بسازیم که از دیگران انتظار ساختن نیست.
لذا، برداشتهای شخصی شما خواننده محترم از این مستند، از نظر من صحیح، محترم و قابل طرح است. اما انتظار اصلی از شما (به ویژه سهامداران، هیئتمدیره و مدیران) آن است که در جهت رفع چالشها و نقاط ضعف طرح شده گام بردارید. گامهایی هر چند کوچک اما مؤثر که در میانمدت بتواند وضعیت بهتری را برای این سازمان به ارمغان آورد. نقاط قوت را همه میدانیم و از این بابت نیازی به طرح آن نمیبینم.
کارخانه نوآوری درخشان یزد
تأسیس
کارخانه نوآوری درخشان یزد در مرداد ماه سال ۱۴۰۱ و با حضور معاون علمی و فناوری رئیسجمهور افتتاح شد. شنیدن این خبر برای کارآفرینان و اهالی زیستبوم فناورانه استان یزد بسیار مسرتبخش بود؛ چراکه راهاندازی این کارخانه بهعنوان نماد کارآفرینی و رشد استان یزد، عامل احیای جایگاه تاریخی و تأثیرگذار آن خواهد بود. سورنا ستاری، معاون فناوری رئیسجمهور و همچنین رئیس بنیاد ملی نخبگان، نیز به این امر اذعان داشته و در مراسم افتتاحیه این کارخانه به ظرفیتهای نوآورانه استان یزد اشاره کرد. او با تأکید بر پتانسیل نیروهای جوان و خلاق یزد، نقش فرزندان کویر را در پیشرفت کشور ضروری دانست. درواقع استان یزد باتوجهبه محدودیتهای آبی و بارش کم، یکی از نوآورترین نقاط ایران به شمار میآید. سازگاری مردم این خطه با کمبود آب، ابداعات کاربردی فراوان در حوزه انرژی و نوآوریهای بیشمار مردم یزد در مبحث آب، شاهد خوبی بر این مدعا است.
در نهایت، هدف از ایجاد این کارخانه این است که نیروی انسانی متخصص و خلاق استان یزد، به دلیل کمبود بسترهای نوآورانه از استان خارج نشوند. واقعیت این است که هر یک از استانهای کشور با ایجاد یک کارخانه نوآوری، سهم بسزایی در پیشرفت استان و سپس توسعه کشور خواهند داشت. در همین راستا، ما در این مطلب از رشدانا به زوایای مختلف کارخانه نوآوری یزد پرداخته و قصد داریم در این زمینه بیشتر صحبت کنیم.
کارخانه نوآوری یزد راهی بهسوی توسعه و توانمندسازی جوانان خلاق
بهطورکلی همه کارخانههای نوآوری، واحدهای غیرانتفاعی منطقهای هستند که وظیفه ایجاد ابزار و منابع کارآفرینی استان را برعهده دارند. این منابع که بهراحتی در اختیار جوانان و دانشگاهیان قرار ندارند عبارتاند از: سرمایهگذاران، مشاوران، منتورها، شتابدهندهها و خدمات دهندگان به کسبوکارهای نوآور و استارتاپها.
با این حال، کارکرد اصلی هر یک از کارخانههای نوآوری مثل کارخانهی نوآوری یزد، این است که علیرغم حفظ سرمایههای جوان در استان، زمینه تسهیل و رشد کسبوکارهای مختلف را نیز فراهم کند. از سوی دیگر، دانشگاهها نیز سهم قابلتوجهی را برای آموزش به جوانان خلاق برعهده داشته و ضمن همکاری با کارخانه نوآوری، صدها کارآفرین نمونه و موفق را در هر یک از استانها تربیت میکنند.
یزد جزء آن دسته از استانهایی است که به لحاظ تعداد افراد تحصیل کرده در جایگاه بسیار خوبی قرار گرفته و در شاخصهای نیروی انسانی نیز جزء رتبههای اول کشوری است. این در حالی است که استان یزد با چالشهای جدی در زمینه اشتغال مواجه شده و تبدیل یک مکان ارزشمند همچون کارخانه نساجی درخشان به بستر نوآوری، توسعه و کارآفرینی، میتواند زمینهساز رفع بسیاری از مشکلات اقتصادی استان شود.
هدف از راهاندازی کارخانه نوآوری یزد چیست؟
گام برداشتن در مسیر توسعه، آن هم با وجود دولتهایی که در حال حاضر با مشکلات جدی اقتصادی مواجه هستند؛ امر بسیار دشواری است. از سوی دیگر، سرعت تحولات عصر حاضر به حدی زیاد است که دولتها نیز بهتنهایی قادر به جبران عقبماندگیهای موجود و حل بحران بیکاری نیستند. اینجا است که توجه به فناوری و سرمایهگذاری در آن اهمیت فراوانی پیدا میکند. در این میان، فناوریهای بومی داخلی از توانایی بسیار بالایی برای رفع مشکلات موجود برخوردار هستند.
کافی است ظرفیتهای فرهنگی، اقتصادی، گردشگری و غیرهی هر استان شناسایی شده و با ایجاد زیستبومهای فناورانه مثل کارخانه نوآوری یزد، به رشد داخلی کشور کمک شود؛ بنابراین چشمانداز این کارخانه دستیابی به اهداف زیر است:
- حمایت از استارتاپها و شرکتهای دانشبنیان استان
- بهکارگیری نوآوری و فناوریهای روز در تولیدات استانی
- تسهیل فرآیند ایجاد شتابدهندهها
- به نمایش گذاشتن توانمندیها و ظرفیتهای اقتصادی استان
- کمک به تحقق اقتصاد دانشبنیان
- مستقر کردن مراکز نوآوری در حوزه صنعت
- توسعه بازار و ورود به بازارهای جدید ضمن تعامل با بازارهای داخلی و خارجی
اجزا و واحدهای پیشنهاد شده برای کارخانه نوآوری درخشان یزد
مساحت بالای کارخانه و ظرفیتهای اقتصادی و نوآوری ویژهای که در استان یزد وجود دارد، باعث شده مسئولان و سایر دستاندرکاران کارخانه نوآوری، نسبت به ایجاد واحدهای زیر در کارخانه تصمیم بگیرند:
- مراکز نوآوری
- مرکز نوآوری گردشگری (باتوجهبه ظرفیت عظیم گردشگری استان)
- مرکز نوآوری در زمینه کاشی، سرامیک، چینی بهداشتی، شیشه، آجر و فولاد
- مرکز نوآوری در حوزه IT
- مرکز نوآوری در زمینه صنایع غذایی بهویژه کنجد و فرآوردههای حاصل از آن
- مراکز شتابدهی
- شتابدهنده گردشگری هوشمند
- شتابدهنده شهر هوشمند
- شتابدهنده فناوریهای صنعت ساختمان
- شتابدهنده فناوریهای بخش معدن
- واحدها و بخشهای پشتیبانی مستقر در کارخانه
- فضای کار اشتراکی
- مشاوره فنی
- سالنهای همایش و گردهمایی
- صندوق ضمانت
- دفتر شرکتهای دانشبنیان
- نهادهای تأمین مالی
- مرکز اقتصاد دیجیتال
- واحد مشاوره کارآفرینی
- صندوقهای سرمایهگذاری خطرپذیر
منظر اول؛ پارادوکس نهادی
بر اساس نظریهی نهادی، محیطها به دو طریق متفاوت میتوانند تقاضاهایی را بر سازمانها تحمیل کنند. نخست آن که محیطها ممکن است تقاضاهای فنی، اقتصادی و فیزیکی ایجاد کنند که سازمانها را ملزم می سازد کالاها و خدماتی را تولید و در یک بازار یا شبه بازار مبادله کنند. دوم آن که ممکن است برخی تقاضاهای اجتماعی، فرهنگی قانونی یا سیاسی مطرح کنند که سازمانها را به ایفای نقشهایی خاص در جامعه و ایجاد و حفظ نوعی چارچوب ظاهری بیرونی وادار سازند.
محیطهایی که تقاضاهای فنی، اقتصادی یا فیزیکی بر آنها غالب است به سازمانها به خاطر عرضهی کارآمد و اثربخش کالاها و خدمات پاداش میدهند. محیطهایی که تقاضای اجتماعی، فرهنگی قانونی و یا سیاسی بر آنها حاکم است به سازمانها به خاطر سازگاری با ارزشها هنجارها قوانین و باورهای مورد اعتماد نهادهای اجتماعی نظیر حکومت مذهب و آموزش و پرورش پاداش میدهند.
بر اساس نظریهی نهادی، اکثرکارخانههای نوآوری در کشور ما با تناقضی ذاتی مواجه هستند. توجه داشته باشید که ساختار اجتماعی این کارخانهها اغلب سازمانهای حاکمیتی و یا دولتی هستند، درحالیکه بخش اصلی ذینفعان شامل افراد حقیقی و شرکتهای مستقر در کارخانههای نوآوری را سازمانهای خصوصی، شتابدهندهها، آزادکارها (Freelancers) و سایر اشخاص حقوقی و حقیقی عمدتاً غیردولتی(خصوصی) تشکیل میدهد.
بر اساس نظریهی نهادی، از آنجا که محیطهایی با تقاضای اجتماعی، فرهنگی قانونی و سیاسی بر هسته مدیریتی کارخانههای نوآوری حاکم است، دستیابی به پاداش در قبال سازگاری با ارزشها، هنجارها، قوانین و باورهای مورد اعتماد نهادهای اجتماعی نظیر حکومت، مذهب و آموزش و میسر است. درحالیکه افراد و سازمانها ی عمدتاً خصوصی مستقر در این کارخانهها از آنجا که محیطهای با تقاضاهای فنی، اقتصادی یا فیزیکی بر آنها غالب است، به خاطر عرضهی کارآمد و اثر بخش کالاها و خدمات پاداش دریافت میکنند و نه در قبال تأمین نظر نهادهای اجتماعی و این یک تعارض منافع و پارادکس بزرگ است.
به عبارت دیگر، همزمان با تلاشهای مستمر افراد مستقر در کارخانههای نوآوری به منظور افزایش کارایی و اثر بخشی (بهرهوری) با هدف ارضای نیازهای فنی، اقتصادی و فیزیکی محیط، ساختار اجتماعی کارخانههای نوآوری ناخواسته در پی سازگاری با ارزشها، هنجارها و قوانین و باورهای مورد اعتماد نهادهای بالادستیشان هستند. به عنوان مثال افراد در پی دستیابی به زیرساختهای ارتباطی با سرعت بالا و پایداری قابل قبولاند؛ اما کارخانهی نوآوری درخشان در پی افزایش ارزیابی و کنترل منابع و حتی اعمال محدودیتهایی در دسترسی به منابعی مانند: ارتباطات، اطلاعات، فضای کار فیزیکی، انرژی، اینترنت و غیره که این امر موجب بروز چالشهای مهمی در دل خود خواهد شد که در ادامه به تشریح برخی از آنها خواهیم پرداخت.
منظر دوم؛ بازیهای سیاسی و تعارض منافع
در جایی که تعارض بین منافع ذینفعان، کارکنان، مدیریت و سازمان مشاهده میشود، میتوان سازمان را به مثابه یک سیستم سیاسی تجزیه و تحلیل کرد. سازمان سیاسی یعنی سازمانی که در آن منافع، قدرت و تعارض منافع وجود دارد. سیاست در سازمان را میتوان در قالب بازیهای قدرت و تعارضات سازمانی جستجو کرد. چیزی که در هر سیستم حکومتی نیز یافت میشود. مسبب سیاستهای سازمانی روابط متقابل اشخاص است. بازیهای قدرت و تعارضات سازمانی اغلب به گونه ای اتفاق می افتد که برای همهی افراد ملموس نیست و فقط کسانی که درگیر آنها هستند درکشان می کنند.
افکار و خواستههای افراد در سازمان متفاوت است و این تفاوت باعث تنش میشود. برای حل تنش میتوان از بازیهای سیاسی استفاده کرد. پس با استفاده از استعاره سیاسی میتوان به سیاستهای روزمره سازمان پی برد، آنها را تجزیه و تحلیل نمود و مشکلات مربوط به آنها را حل و فصل کرد. یکی از فعالیتهای آشکار کارکنان و مدیران، فعالیتهای سیاسی آنان است. کلیه افراد سطوح سازمان اعم از کارکنان و مدیران به صورت حسابگرانه و عقلایی کار می کنند و تا جایی با اهداف سازمان همراهی دارند که با اهداف فردیشان همراهی داشته باشد.
لذا هر فرد به عنوان یک سیاستمدار در سازمان عمل می کند. به عبارت دیگر، حسابگری انسانی، محدودیت منابع، علایق شخصی، حس منفعت طلبی، میل به سوداگری و ارضای نیازهای فردی و نظایر آن موجب بروز سیاسیکاری در میان کارکنان و مدیران میشود. در همین رابطه، اتفاق نظر محققان و نویسندگان نظریههای سازمانی بر این است که سیاست یعنی قدرت در عمل و منظور از رفتار سیاسی مجموعه فعالیتهایی است که جزء فعالیتهای سازمانی نیستند ولی برای توزیع مزایا (منابع) در سازمان انجام میشوند. فعالیتهای سیاسی در سراسر سازمان انجام میشوند و خاستگاه بروز فعالیتهای سیاسی عدم وضوح خط مشیهای سازمانی و فضای ابهامآلود سازمان است. بر همین اساس، سه سطح عمل سیاسی فردی، ائتلاف و شبکه در همهی سازمانها قابل مشاهده است:
تعارض
تعارض نتیجهی رویارویی منافع متفاوت افراد در سازمان است و معمولاً به صورت نیروی بازدارندهی عملکرد مطلوب در نظر گرفته میشود. مقابله با رقبا در درون سازمان، عدم تفاهم کارکنان بخشها با یکدیگر، کنار نیامدن با یکدیگر و نظایر آن از نشانههای بروز تعارض است. بنابراین منشأ تعارض را میتوان سازمانی و یا روابط بین شخصی دانست. مهمترین اثرات منفی تعارض عبارتند از: ایجاد فشار و تنیدگی روحی، عدم امکان هماهنگی بین افراد و گروهها، اتلاف انرژی نیروها، کاهش اثربخشی سازمانی.
قدرت
قدرت وسیلهای است که از طریق آن میتوان تعارض منافع را حل کرد. قدرت، نیروی بالقوه نفوذ و تأثیرگذاری در دیگران و توانایی تغییر رفتار دیگران در جهت مطلوب است. قدرت در نتیجه فرآیندهای سیاسی سازمان حاصل میشود و عمدتاً جهت منابع شخصی مورد استفاده قرار میگیرد. سیاستهای سازمانی به استفاده از قدرت جهت پیشبرد منابع شخصی یا گروهی خود دلالت دارند. نفوذ اجتماعی بر توانایی تأثیر مثبت یا مطلوب بر دیگران دلالت دارد. برخی از منابع قدرت شامل اختیارات رسمی، کنترل منابع، کنترل مرز و غیره است.
نظام سیاسی فردگرا وجمع گرا
در نظام سیاسی فردگرا، فرهنگ غالب بر رعایت حقوق مدیریت تأکید می ورزد و مدیریت حکم پدرسالار را دارد. در این نظام، وجود تعارض به منزلهی منبع مشکلات شناخته میشود و مدیریت در جهت جلوگیری و حذف آن همت می کند. مدیریت در سیستم سیاسی فردگرا تمایل دارد تا قدرت ظاهری و رسمی به مثابه تنها منبع مشروع قدرت شناخته شود.
اما در نظام سیاسی جمع گرا، گروههای متفاوت برای رسیدن به سهم خود در قدرت با هم به مجادله و رقابت می پردازند و برای تحقق آمال سیاسی خود اعمال نفوذ می کنند. سازمانها یی که سیستم سیاسی جمعگرا دارند، فضای مناسبی برای خودگردانی کارکنان فرآهم می آورند به طوری که هر کارمند دارای مکان مجزا و فضای مناسب برای خودگردانی باشد. در سیستمهای سیاسی جمع گرا، تعارض به مثابه دریچهی (سوپاپ) اطمینان برای جلوگیری از انفجار تعارض منافع عمل می کند.
منظر سوم؛ زنجیره و شبکهی ارزش
زنجیرهی ارزش
زنجیرهی ارزش (Value Chain) مجموعه عملیاتی است که در یک صنعت بهصورت زنجیرگونه انجام میگیرد تا به خلق ارزش منجر شود. بر پایهی دیدگاههای پیشین، هر سازمان یک جایگاه در زنجیرهی ارزش را به خود اختصاص میداد. در این جریان تأمینکنندگان ورودیها را مهیا میکنند، سازمان ارزش را به این ورودیها اضافه میکند و سپس آن را به عامل دیگری در زنجیره انتقال میدهد تا در پایان به صورت ارزش به مشتری برسد. اما اکنون در ابرشرکتها این زنجیره بهطور کامل در یک مجموعه واحد کنارهم قرار میگیرند.
شبکهی ارزش
شبکهی ارزش مجموعههای پیچیدهای از منابع فناوری و اجتماعی است. هدف چارچوب ایجاد بیشترین سود برای افراد مرتبط با شبکه ارزش است. این مجموعهها با ارتباط با همدیگر برای ایجاد محصولات عمومی یا ارزش اقتصادی کار میکنند. این ارزش بهعنوان دانش، ارزش مالی و دیگر ارزشهای ناملموس ظاهر میشود. شرکتها هر دوی شبکههای داخلی و خارجی ارزش را دارا هستند. وجه خارجی شبکه شامل مشتریان یا دریافتکنندگان، واسطهها، ذینفعان، مکملها، شبکههای نوآوری و تأمینکنندگان است. شبکههای ارزش داخلی بر فعالیتهای کلیدی، فرآیندها و ارتباطها مانند تکمیل درخواست، نوآوری و پشتیبانی مشتری تمرکز دارند. کریستنسن شبکهی ارزش را چنین تعریف میکند: زمینهای که در داخل آن یک شرکت مشخص میشود و به نیازهای مشتریان پاسخ میدهد، مشکلات را حل میکند، ورودیها را تأمین میکند، به رقبا واکنش نشان میدهد و برای سودآوری میکوشد. زمینه یک چارچوب برای تصمیمگیرندگان است که در این چارچوب تصمیمگیری کنند: آنها بهوسیلهٔ محصولات و خدمات با ارزش بیشتر برای مشتریان کنونی با استفاده از روابط موجود با تأمینکنندگان و سازمانها در جهت بهینهسازی ارزشهای شرکتها تلاش میکنند.
چارچوب ایجاد ارزش
این چارچوب شامل مؤلفههای زیر است:
- مجموعهای از مشتریان
- خدماتی برای استفاده تمام مشتریان، و امکان تعامل میان مشتریان
- سازمانهایی که خدمات را فراهم کنند.
- مجموعهای از قراردادها که که امکان دسترسی به خدمات را مهیا کند.
ارزشهای محسوس
تمام مبادلات کالاها، خدمات یا درآمد شامل تمام معاملات که دربرگیرنده قراردادها، فاکتورها، رسید درخواستها، درخواست برای طرحها، تأییدیهها و پرداختها بهعنوان ارزشهای محسوس در نظر گرفته میشوند. کالاها و خدماتی که ایجاد درآمد میکنند یا در قسمتی از خدمتی به کار گرفته میشوند نیز شامل ارزشهای محسوس میشوند.
ارزشهای نامحسوس
دو زیرگروه اصلی شامل ارزشهای نامحسوس میشوند: دانش و مزایا. دانش نامحسوس شامل اطلاعات استراتژیک، دانش برنامهریزی، دانش فرآیند، دانش فنی، طراحی مشترک و توسعه سیاسی میشود که از تولید کالاها و خدمات پشتیبانی میکنند.
شاخصهای ایجاد ارزش
مرکز نوآوری تجاری (CBI) پژوهشهایی دربارهی نقش موارد نامحسوس در ایجاد ارزش در یک شرکت مدرن انجام داد و مدلی جامع برای ایجاد ارزش در شرکتهای پیشرو توسعه داد که کاربران را برای سنجش اثر سرمایههای نامحسوس بر ارزش بازار یک شرکت توانا میسازد. در این تحقیق ۹ مورد از مهمترین شاخصهای غیرمالی که در ایجاد ارزش نقش مهمی دارند، تعیین شدند:
- نوآوری
- کیفیت
- ارتباطهای مشتری
- قابلیتهای مدیریت
- پیمانها
- فناوری
- ارزش نام تجاری
- ارتباطهای کارمندان
- موضوعهای جامعه و محیطی
این شاخصهای ایجاد ارزش میتوانند در ارزیابی کارایی سازمانها مورد استفاده قرار گیرند.
خلاقیت در مدیریت
از خلاقیت (Creativity) تعریفهای زیادی شده است. در اینجا برخی از تعاریف مهم را مورد بررسی قرار میدهیم:
- خلاقیت یعنی تلاش برای ایجاد یک تغییر هدفدار در توان اجتماعی یا اقتصادی سازمان
- خلاقیت به کارگیری تواناییهای ذهنی برای ایجاد یک فکر یا مفهوم جدید است
- خلاقیت یعنی توانایی پرورش یا به وجود آوردن یک انگاره یا اندیشه جدید در بحث مدیریت نظیر به وجود آوردن یک محصول جدید است
- خلاقیت عبارت است از طیکردن راهی تازه یا پیمودن یک راه طی شده قبلی به طرزی نوین.
الف – تعریف خلاقیت از دیدگاه روانشناسی
خلاقیت یکی از جنبههای اصلی تفکر یا اندیشیدن است . تفکر عبارت است از فرآیند بازآرایی یا تغییر اطلاعات و نمادهای کسب شده موجود در حافظه دراز مدت. بر این اساس، تفکر از جنبهای بر دونوع است: تفکر همگرا و تفکر واگرا.
تفکر همگرا
تفکر همگرا عبارت است از: فرآیند بازآرایی یا دوبارهسازی اطلاعات و نمادهای کسب شدهی موجود در حافظه دراز مدت.
تفکر واگرا
تفکر واگرا عبارت است از فرآیند ترکیب و نوآرایی اطلاعات و نمادهای کسب شدهی موجود در حافظه درازمدت،
خلاقیت
خلاقیت یعنی تفکر واگرا. براساس این تعریف خلاقیت ارتباط مستقیمی با قوهی تخیل یا توانایی تصویرسازی ذهنی دارد. این توانایی عبارت است از: فرآیند تشکیل تصویرهایی از پدیدههای ادراک شده در ذهن و خلاقیت عبارت است از: فرآیند یافتن راههای جدید برای انجام دادن بهتر کارها. خلاقیت یعنی توانایی ارائه راه حل جدید برای حل مسائل ;خلاقیت یعنی ارائه فکرها و طرحهای نوین برای تولیدات و خدمات جدید استمرار آن پس از غیبت آن پدیدهها.
ب – تعریف خلاقیت از دیدگاه سازمانی
خلاقیت یعنی ارائهی فکر و طرح نوین برای بهبود و ارتقای کمیت یا کیفیت فعالیتهای سازمان (مثلا افزایش بهرهوری، افزایش تولیدات یا خدمات، کاهش هزینهها، تولیدات یا خدمات از روش بهتر، تولیدات یا خدمات جدید و غیره). روبرت جی استرنبرگ و لیندا ای اوهارا (Robert J. Sternberg and Linda A. O’Hara) در بررسی های خود شش عامل را در خلاقیت افراد موثر دانسته اند:
- دانش: داشتن دانش پایهای در زمینهای محدود و کسب تجربه و تخصص در سالیان متمادی
- توانایی عقلانی: توانایی ارائهی ایدههای خلاق از طریق تعریف مجدد و برقراری ارتباطات جدید در مسائل
- سبک فکری: افراد خلاق عموماً در مقابل روش ارائه شده از طرف سازمان و مدیریت ارشد، سبک فکری ابداعی را بر میگزینند
- انگیزش: افراد خلاق عموماً برای به فعل درآوردن ایدههای خود برانگیخته میشوند
- شخصیت: افراد خلاق عموماً دارای ویژگیهای شخصیتی مانند مصر بودن، مقاوم بودن در مقابل فشارهای بیرونی و داخلی و نیز مقاوم بودن در مقابل وسوسه همرنگ جماعت شدن هستند.
- محیط: افراد خلاق فراین عموماً د در داخل محیطهای حمایتی بیشتر امکان ظهور مییابند.
این محققان مشخص کردند که عمدهترین دلیل عدم کارایی برنامههای آموزش خلاقیت تاکید صرف این برنامهها بر تفکر خلاق به عنوان یکی از شش منبع موثر در خلاقیت است. جایی که سایر عوامل نیز تاثیر بسزایی در موفقیت و شکست برنامههای آموزش خلاقیت ایفا میکنند. جورج اف نلر (George f Kneller) در کتاب هنروعلم خلاقیت برای خلاقیت مراحل چهارگانه: 1. آمادگی (Preparation)، 2. نهفتگی، 3. اشراق و 4. اثبات (Verification) را ذکر کرده است. از این دید، افراد خلاق ابتدا با مسئله یا یک فرصت آشنا شده و سپس از طریق جمعآوری اطلاعات با مسئله یا فرصت مورد نظر درگیر میشوند.
در مرحلهی بعد افراد خلاق روی مسئله تمرکز میکنند. در این مرحله فعالیت ملموسی مشاهده نمیشود و فرد سعی در نظمدادن تفکرات، اندیشهها، تجارب و زمینههای قبلی خود جهت نیل به یک ایده دارد. درگیری ذهنی عمیق فرد (خودآگاه و ناخودآگاه ) فراهم کردن فرصت (جهت تفکر بر مسئله) به خلق و ظهور ایدهای جدید و بدیع منجر میشود. در نهایت فرد خلاق در صدد برمیآید صلاحیت و پتانسیل ایدهی خویش را به اثبات برساند.
نوآوری
منظور از نوآوری، خلاقیت متجلی شده و به مرحلهی عمل رسیده است، به عبارت دیگر، نوآوری یعنی اندیشهی خلاق تحقق یافته. نوآوری همانا ارائه محصول، فرآیند و خدمات جدید به بازار است. نوآوری به کارگیری تواناییهای ذهنی برای ایجاد یک فکر یا مفهوم جدید است.
خلاقیت و نوآوری چگونه با هم مرتبط شدهاند؟
خلاقیت به طور عام یعنی توانایی ترکیب اندیشهها به شیوهای منحصر به فرد یا ایجاد ارتباطی غیرمعمول بین اندیشهها. یک سازمان که مشوق نوآوری است، سازمانی است که دیدگاههای ناشناخته به مسائل یا راهحلهای منحصر برای حل مسائل را ارتقا میدهد. .نو آوری فرآیند کسب اندیشهای خلاق و تبدیل آن به محصول و خدمت و یا یک روش عملیاتی مفید است. سه مجموعه از متغیرها وجود دارند که میتوانند نوآوری را ایجاد کنند. آنها به 1. ساختار سازمانی، 2. فرهنگ و 3. توانایی منابع انسانی مربوط میشوند.
چگونه متغیرهای ساختاری بر نوآوری اثر میگذارند؟
بر اساس پژوهشهای گسترده، با توجه به متغیرهای ساختاری میتوانیم سه گزاره را بیان کنیم.
اول) اینکه ساختارهای مکانیکی اثری مثبت بر نوآوری دارند؛ زیرا که تخصص کاری آنها پایینتر است، قوانین کمتری دارند و عدم تمرکز در آنها بیشتر از ساختارهای مکانیکی است. همچنین انعطافپذیری، قدرت انطباق و بارورکردن را که پذیرش نوآوریها را آسانتر میکند، بیشتر میکنند.
دوم) اینکه دسترسی آسان به منابع فراوان عامل کلیدی نوآوری است. فراوانی منابع به مدیران این توانایی را میدهد که بتوانند برای نوآوری هزینه کرده و شکستها را بپذیرند.
سوم) ارتباط بین واحدها با تسریع در کنش متقابل خطوط سازمانی به شکستن سـدهای احتمالی در برابر نوآوری یـاری میرساند. البته هیچ یک از این سه متغیر نمیتواند وجود داشته باشد مگر اینکه مدیران ارشد به این سه عامل متعهد باشند.
چگونه فرهنگ سازمانی بر نوآوری اثر میگذارد؟
سازمانهای نوآور فرهنگی مشابه دارند. آنها تجربهکردن را تشویق میکنند. آنها هم به موفقیتها و هم به شکستها پاداش میدهند. آنها از اشتباهات تجربه کسب میکنند. یک فرهنگ نوآور دارای هفت ویزگی زیر است:
- پذیرش ابهام
- شکیبایی در امور غیر عملی
- کنترلهای بیرونی کم
- بردباری در مخاطره
- شکیبایی در برخوردها
- تاکید بر نتایج تا بر وسایل
- تاکید بر نظام باز حکمرانی
کدام متغیرهای منابع انسانی بر نوآوری اثر میگذارند؟
در مقوله منابع انسانی در مییابیم که سازمانهای نوآور فعالانه آموزش و توسعهی دانش اعضای خود را آنطور که روز آمد باشد تشویق میکنند. امنیت شغلی در سطح عالی برای کارکنان خود فراهم میآورند تا ترس از اخراج به خاطر اشتباه را کاهش دهند و به افراد جرأت میدهند که تغییرپذیر باشند.
زمانی که اندیشهای جدید تکامل مییابد پیشتازان تغییر فعالانه و با شوروشوق اندیشه را تعالی میبخشند و آن را حمایت میکنند. بر مشکلات چیره میشوند و اطمینان میدهند که نوآوری به مرحله اجرا در خواهد آمد.
ویژگیهای افراد خلاق
روانشناسان سعی داشتهاند تا مشخصات افرادی که دارای سطح بالایی از خلاقیت هستند مشخص کنند، برخی از دانشمندان عوامل زیر را برای افراد خلاق بیان داشته است:
۱ – سلامت روانی و ادراکی: توانایی ایجاد تعداد زیادی ایده به طور سریع.
۲ – انعطافپذیری ادراک: توانایی دست کشیدن از یک قاعده و چارچوب ذهنی
۳ – ابتکار: توانایی در ایجاد و ارائه پیشنهادهای جدید
۴ – ترجیحدادن پیچیدگی نسبت به سادگی: توجهکردن و درنظرگرفتن چالشهای جدید مسائل پیچیده
۵ – استقلال رأی و داوری: متفاوت بودن از همکاران در ارائهی نظرات و اندیشههای نو.
عدهای دیگر ویژگیهای افراد خلاق را به صورت زیر دستهبندی میکنند:
۱ – خصوصیات ذهنی: کنجکاوی، دادن ایدههای زیاد دربارهی یک مسئله، ارائهی ایدههای غیرعادی، توجه جدی به جزئیات، دقت و حساسیت نسبت به محیط به خصوص به نکاتی که درنظر دیگران عادی به شمار میروند، روحیهی انتقادی، علاقهی وافر به آزمایش کردن و تجربه، نگرش مثبت نسبت به نوآفرینی.
۲ – خصوصیات عاطفی: آرامش و آسودگی خیال، شوخطبعی، علاقه به سادگی و بیتکلفی در نوع لباس و جنبههای گوناگون زندگی، دلگرمی و امید به آینده، توانایی برقراری ارتباط عمیق و صمیمانه با دیگران، اعتماد به نفس و احترام به خود، شهامت و توانایی انتقاد سازنده.
۳ – خصوصیات اجتماعی: پیش قدمی در قبول و رویارویی با مسائل، مسئولیتپذیری و توانایی سازمان دادن به فعالیتهای گوناگون، قدرت جلب حس اعتماد و اطمینان دیگران.
گسترش و سرعت تغییرات در سراسر جهان باعث شده که خلاقیت بیش از پیش اهمیت یابد. کشورها فقط با ابتکار و نوآوری میتوانند خود را با شرایط جدید وفق داده و همگام با دگرگونیها به پیش روند. بدیهی است در دنیای پیچیدهی کنونی، سازمانهایی در رقابت با سایرین موفقترند که بتوانند از فرصتهای پیشرو به بهترین نحو استفاده کنند؛ و این امر جز با افزایش خلاقیت و نوآوری امکانپذیر نیست.
از مهمترین راهکارهای ایجاد و افزایش خلاقیت در کارکنان که باید توسط مدیران به کار بسته شود، افزایش انگیزش در میان کارکنان است، انتصاب متناسب افراد با تخصص آنها و عدم اجبار شغل نامناسب به افراد، ایجاد هماهنگی مناسب با کارکنان، دادن آزادی عمل و تفویض اختیار نیز از عوامل افزایش انگیزش درونی به شمار میروند.
همچنین در اختیار قرار دادن منابع مهمی چون زمان و تخصیص منابع مالی نیز انگیزش را در افراد افزایش میدهد. ایجاد گروههای کاری و حمایت متقابل اعضای گروه و نیز ترکیب اندیشههای متفاوت میتواند اشتیاق افراد را به کار و دستیابی به هدف افزایش داده و در نتیجه تجربیات و مهارتهای تفکر خلاق را ارتقا میبخشد. پاداش و تشویق، ارتقای شغلی، اعتنا و اعتماد، عدم ارزیابیهای بیمورد و وقتگیر و ایجاد فضای کاری آرام و بدون ترس و بیم، حمایت سازمانی، تقویت همکاریهای متقابل و احساس هدف مشترک بین کارکنان و مدیران و ایجاد جذابیت کاری برای کارکنان، همه از جمله عوامل مهمی هستند که مدیران با تأثیر بر آنها و نیز اثرگذاری بر روی دو مؤلفه دیگر یعنی تخصص و تفکر خلاق، میتوانند به ارتقا و پیشرفت سازمان خود و در نتیجه ترقی جامعه کمک کنند.
توانایی تحلیل
توانایی تحلیلی به مهارتهایی اشاره دارد که برای ادغام دانشی که فرد در یک کل منسجم دارد لازم است. بنابراین، درحالیکه خلاقیت به تفکر متفاوت مربوط میشود؛ یعنی ارائهی ایدههایی خارج از عرف، توانایی تحلیلی به تفکر همگرا مربوط میشود؛ یعنی ارتباط بخشهای متعددی از تفکر فرد و ادغام آنها در یک کل منسجم. ذهنیت یکپارچه میتواند یک مشکل پیچیدهی تجاری را به بخشهای قابل مدیریت آن تجزیه کرده و متغیرها و سوالات مهم را شناسایی کند. آنها این کار را ابتدا با نگاهکردن به تصویر بزرگ انجام میدهند که شامل یک نمای کلی از همه موضوعات درگیر است و سپس بر روی موضوعاتی که مربوط به مشکل مورد نظر هستند تمرکز میکنند.
طبقهبندی مدیران بر اساس خلاقیت و قدرت تحلیل
طبیعتاً همهی مدیران دارای نبوغ خلاقیت و توانایی تحلیل عمیق نیستند. در عوض آنها در این دو بعد متفاوت هستند که منجر به طبقهبندی انواع مدیران میشود که در زیر توضیح داده شده است:
- تازهکار یا مبتدی: افراد تازهکار هم خلاقیت و هم توانایی تحلیلی پایینی دارند به منظور توسعهی استراتژیهای نوآورانه و در عین حال صحیح آنها باید تواناییهای خود را در امتداد ابعاد خلاقیت و توانایی تحلیلی گسترش دهند. باید توجه داشته باشید که افراد تازهکار که در این زمینه به آنها اشاره میشود، نباید با تازهکارهایی که تازه وارد یک شرکت شدهاند اشتباه گرفته شوند.
2- نظری یا تئوریک: نوع دوم تازه کار ممکن است تجربیات مختلفی داشته باشد و قبل از پیوستن به شرکت مهارتهای تحلیلی خود را تقویت کرده باشد. بنابراین آنها در حال حاضر دارای مهارتها و دانش برای تبدیلشدن به یک کاتالیزور برای تغییر هستند. بااینحال در طبقه بندی پیشنهادی تازه کار این مهارتها و دانش را ندارد.
نظریها با سطح عظیمی از انرژی خلاق و در عین حال توانایی تحلیلی کمی مشخص میشوند. آنها در طول زندگی و حرفه خود ایدههای مختلفی را جمعآوری کردهاند و به طور مداوم ایدههای جدیدی را توسعه میدهند. آنها طرز فکر بسیار متفاوتی دارند با این حال، از آنجایی که آنها قادر به ادغام بسیاری از ایدههای مختلف و ارزیابی آنها با استفاده از استدلال ساختاریافته و منطقی نیستند تلاشهای آنها اغلب به هرجومرج ختم شده و اغلب پیش از موعد رها میشود.
3- مجریان کارآمد: دارای ویژگیهای متضاد با بیننده هستند. درحالیکه آنها توانایی توسعهی ایدههای خلاقانه جدید را ندارند، تواناییهای تحلیلی قوی دارند این در روشی که آنها تحلیلهای کیفیوکمی را با دقت و عمق انجام میدهند، منعکس میشود.
4- کاتالیزورهای تغییر: کاتالیزورهای تغییر ویژگیهای مثبت فرد نظری و کارآمد را با هم ترکیب میکنند. بنابراین، آنها دارای سطوح بالایی از خلاقیت و توانایی تجزیه و تحلیل هستند. آنها میدانند که تدوین استراتژی چیزی بیش از خردکردن اعداد و امید به اینکه چیزی به دست بیاید که ایجاد ارزش و مزیت رقابتی را تضمین میکند، نیست. آنها همچنین میدانند که ایدهها به تنهایی برای ایجاد یک تجارت پایدار و سودآور کافی نیستند. در عوض از نظر آنها تدوین استراتژی ترکیبی از خلاقیت و تحلیل است. این تیپهای مدیر با تعدادی ویژگی متضاد مشخص میشوند که به طور مؤثر در یک شخص متحد میشوند. کاتالیزورهای تغییر این توانایی را دارند که:
- بین تخیل و خیال و یک حس ریشهدار واقعیت جایگزین کنند.
- در زمانهای خاص بسیار بازیگوش باشند اما در عرض چند دقیقه به سبک کاری بسیار منظم بازگردند.
- تغییر کنند! به سرعت از باز بودن جایی که آنها از نزدیک با دیگران کار میکنند. به بسته شدن جایی که خود را منزوی میکنند تا جزئیات تفکر خود را بررسی کنند.
منظر چهارم، ساختار فیزیکی و فراکتال
ساختار فراکتال (Fractal)
فراکتال ساختاری هندسی متشکل از اجزایی است که با بزرگ کردن هر جزء به نسبت معین، همان ساختار اولیه به دست آید. به عبارت دیگر، فرکتال ساختاری است که هر جزء از آن با کل همانند است. فراکتالها در بسیاری از ساختارهای طبیعی مثل برف دانهها، کوهها، ابرها، ریشه، تنه و برگ درختان، رویش بلورها در سنگ های آذرین، شبکه آبراهها و رودخانهها و غیره دیده میشوند و با آنها میتوان پدیدههای طبیعی بسیاری را تشریح، تفسیر و پیشبینی کرد. بسیاری از عناصر مصنوع دست بشر نظیر تراشههای سیلیکونی، منحنی نوسانات بازار بورس، رشد و گسترش شهرها نیز از قوانین فراکتالی پیروی میکنند.
ساختار فیزیکی کارخانه نوآوری درخشان به واسطهی استقرار شرکتها، شتابدهندهها، آزادکارها (فریلنسرها) و سایرین در آن و ارتباط آنها با سازمان مذکور موجب بروز نوعی ساختار فراکتال شده است. به عبارت دیگر، کارخانه خود دارای ساختاری فیزیکی بوده و شرکتهای مستقر نیز دارای ساختاری فیزیکی هستند؛ و این همان ساختار فراکتال را به ذهن متبادر میکند. به عبارت دیگر، کارخانه را میتوان به مثابه یک ساختار فراکتال در نظر گرفت.
سلسله مراتب
چالشی که در ساختار ویژهی فراکتال ظهور میکند، سلسله مراتب است. پر واضح است که شرکتهای مستقر در کارخانه، خوددارای ساختاری اجتماعی هستند که سلسله مراتب بخشی از آن است. ساختار اجتماعی کارخانه خود دارای سلسله مراتب مستقل است. اما سلسله مراتب شرکتهای مستقر در امتداد عمودی سلسله مراتب ساختار کارخانه نیست بلکه در امتداد افقی آن است.
به عبارت دیگر، درحالیکه مدیران و کارکنان کارخانه خود را در رأس هرم سلسله مراتب مییابند و شرکتهای مستقر را در سطح عملیاتی خود تصور میکنند؛ از این نکته غافلند که سلسله مراتب هر یک کاملا مستقل بوده و در بهترین حالت ممکن در راستای افقی یکدیگر قرار دارد. بنابراین در این حالت، اصول تمرکز، فرماندهی، اختیارات و وظایف و سایر پارامترهای بوروکراسی اداری به مغالطه کشانیده میشود. مدیران قدرت را قبضه میکنند و به ساختارهای اجتماعی مستقر به عنوان سلسله مراتب مینگرند.
سیستمهای بسته و باز
به دلیل نوع مدیریت و ساختار نهادی خاصی که بر کارخانه حکمفرما میباشد، به نظر میرسد که سیستم حداقل نسبت به شرکتها و افراد مستقر کاملاً بسته است. منظور از سیستم بسته، سیستمی است که بازخوردهای محیطی را نادیده انگاشته و در ورودیها و فرآیندهای کاری خود لحاظ نمیکند؛ درحالیکه در سیستمهای باز یا سایبرنتیک، دریافت و اعمال بازخورد از محیط به عنوان رکن اصلی سیستم جهت جلوگیری از آنتروپی (مثبت یا منفی) است.
منظر پنجم؛ ساختار اجتماعی و چابکی
سازمان چابک
سازمان چابک (Agile organization) سازمانی است که به تغییرات محیطی سریع پاسخ میدهد و انعطافپذیری بالایی در رفع نیازهای مشتریان دارد. سازمان چابک و مبحث چابکی سازمان (Organizational Agility) یکی از مباحث بااهمیت در تئوریهای سازمان و مدیریت به ویژه در حوزه مدیریت زنجیره تأمین و مدیریت تولید است.
سازمان چابک باید بتواند تغییرات محیطی را تشخیص داده و به آنها به عنوان عوامل رشد و شکوفایی بنگرد. آنها در جایی دیگر چابکی را توانایی فائق آمدن بر چالشهای غیر منتظره برای مقابله با تهدیدات بیسابقه محیط کسبوکار و کسب مزیت و سود از تغییرات، به عنوان فرصتهای رشد و پیشرفت تعریف میکنند.
چابکی را توانایی رونق و شکوفایی در محیطهایی که دارای تغییر مداوم و غیر قابل پیشبینی هستند تعریف کرده است. از این بابت سازمانها نباید از تغییرات محیط کاری خود هراس داشته و از آنها اجتناب کنند؛ بلکه باید تغییرات را فرصتی برای کسب مزیت رقابتی در محیط بازار تصور نمایند.
پارادایم چابکی سازمانی
نکات اصلی پارادایم چابک اینگونه خلاصهسازی شده است:
- بر مفاهیم رقابت، فعالیتهای کسبوکار و ساختارهای سازمانی در قرن بیست و یکم تمرکز دارد.
- مترادف با توسعه فناوری نیست؛ اگرچه تکنولوژی در آن نقش بسیار مهمی را ایفا میکند.
- اشاره به تولید ناب، انعطافپذیری و یکپارچگی سیستمهای کامپیوتری و یا از این قبیل واژههای گیج کننده نیست.
- پاسخی استراتژیک است نه تاکتیکی و در ارتباط با ایجاد مکانیزمی دفاعی در مقابل نیروهای رقابتی اولیه است.
- بر همکاری و مشارکت تمرکز دارد.
- یک مفهوم کلنگر است.
- در ارتباط با قابلیت انطباق سازمان است که از طریق قابلیت ساختاردهی مجدد شرایط، امکانپذیر میباشد.
- فرآیندها، ساختارها، سازمان، انسانها، قابلیتهای اجرایی و نظایر اینها از جمله موارد کلیدی هستند.
- چابکی یک تغییر الگوی فکری و تغییر پارادایم است.
- یک نوآوری مرحلهای در فرآیند تغییر محسوب میشود و نه یک نوآوری پلکانی و تدریجی.
- بر مشارکت در سطح جهانی تاکید دارد.
ساختار ماشینی و ساختار ارگانیک
به دلیل نیاز به حفظ چابکی، شرکتهای مستقر در کارخانه اغلب دارای ساختاری ارگانیک هستند. به عبارت دیگر، ساختار ارگانیک شرکتهای مستقر، به عنوان یک استراتژی خوب در مقابل تلاطمهای محیطی به منظور دسترسی به حداکثر چابکی است. درحالیکه به نظر میرسد ساختار اجتماعی کارخانه بر گرفته از مکتب تیلوریسم و نوع بهروز شدهای از ساختار ماشینی است. در ساختار ماشینی از نوع بسته، فراگردهای انجام کارها کند، بوروکراتیک، پرهزینه و تعارضآفرین است.
منظر ششم؛ ارتباطات
روابط بین سازمانی به الگوی تعاملی از ارتباطات میان شبکهای از سازمانهای رقیب یا همکار اشاره دارد که محور اصلی آن دسترسی به منابع است. زمانیکه ارتباطات میانسازمانی مطرح میشود مسالهی محیط سازمان مطرح میشود و عامل اصلی این رابطه منابع محیطی است.
ارتباطات بین سازمانی به موضوعاتی نظیر جریان اطلاعات، اشتراکگذاری اطلاعات، شهرت، همکاری، رقابت، ایجاد ائتلاف و قدرت توجه میکند. پیشرفتهای نظری ارتباطات بینسازمانی تا اندازه زیادی چند رشتهای هستند. پژوهشگران ارتباطات اغلب تأکید بر فهم ارتباطات افراد و فهم ارتباطات درباره موضوعات دارند. اقتصاددانان و جامعهشناسان معمولاً پیوندها را برحسب مبادله در محتوای ارتباطات میبینند. این تأکید به وسیله متخصصان ارتباطات فرضیهای را منعکس میکند که روابط بینسازمانی به وسیله کنشهای ارتباطی افراد انجام میشود.وابط بین سازمانی یکی از موضوعات محوری تئوریهای مدیریت است و از جنبههای مختلف قابل بررسی است. برای نمونه از منظر مدیریت بازاریابی با عنوان بازاریابی صنعتی بررسی میشود و از منظر درون سازمانی با عنوان ارتباطات سازمانی بحث میگردد. انواع مختلفی از ارتباطات میانسازمانی نیز مطرح است که مبانی نظری مربوط به خود را دارند. در این مقاله تمامی مباحث مرتبط با روایط بین سازمانی بحث میشود.
انواع روابط بین سازمانی (محیط و منابع)
دیر زمانی است روابط بین سازمانی به صورت جریانهای از داد و ستد منابع و مبادلهی اطلاعات وجود داشته است. در زمان کنونی الزامات و تغییرات به ویژه در زمینه رقابت سرسامآور رشد سریع تکنولوژی دیدگاههای جدیدی از روابط بین سازمانی را مطرح کرده است:
- اکوسیستم سازمانی
- نظریه بومشناسی جمعیت
- نظریه وابستگی به منابع
- تئوری بومشناسی جمعیت
- شبکههای همکاری
اکوسیستم سازمانی (سیستم زیستمحیطی) نظریهای است که توسط جیمز مور (James Moore) مطرح گردید. براساس این نظریه در زمانی کنونی سازمانها در یک سیستم زیستمحیطی سازمانی سیر تکاملی میپیماید. مقصود از سیستم زیستمحیطی سازمانی، سیتمی است که بوسیله رابطه متقابل بین یک جامعه از سازمانها و محیط بوجود میآید. سیستم زیستمحیطی خطوط سنتی صفت را قطع میکند.
بر اساس نظریه بومشناسی جمعیت، مجموعهای از سازمانهای مشابه از لحاظ منابع، فعالیتها و محصولات، جمعیت را تشکیل میدهند. سازمانها در یک جمعیت جهت کسب منابع مشابه و مشتری برای محصول مشابه با یکدیگر رقابت میکنند. آنچه در این تئوری جدید است ناهمگونی سازمانها و سازشکاری آنها درون جمعیت است.
معنی عبارت وابستگی به منابع این است که سازمان به محیط وابسته است؛ اما همواره تلاش میکند تا منابع محیط را تحت کنترل خود در آورد و بدین وسیله میزان وابستگی خود به محیط را به پایینترین حد ممکن برساند. تئوری وابستگی به منابع هم در بحث تاثیر محیط بر سازمان و هم در بحث روابط بینسازمانی حائز اهمیت است.
دیدگاه سنتی مبتنی بر شبکه همکاری جایگزین دیدگاه سنتی وابستگی به منابع شده است. سازمانها با همکاری با یکدیگر سعی در افزایش توان رقابت دارند و در منابع کمیاب سهیم میشوند. جهت نوآوری و حل مساله، همکاری شرط لازم است. مشارکت در خطر به هنگام ورود به بازار تازه، تامین هزینههای سنگین برنامههای جدید و ارائه تصویری بهتر از سازمان در صنعت از دلایل اصلی همکاری است.
کانون توجه پژوهش
بیشتر پژوهشهای ارتباطات بین سازمانی به تأثیر متقابل بین فرآیندهای سطح خرد (مانند؛ کنشهای نمایندگان سازمان) و سطح کلان (مانند؛ سیتمهای کیفی جامع) تمرکز دارند و با نشان دادن ساختار کیفی سیستم موقعیتی را برای درک الگوهای نوظهور و تفاوت سیستماتیک میان اعضایش فراهم میکند.
با اینکه مسائل سطح کلان یا سطح خرد در کانون توجه توسعه دانش، پژوهش و نظریه هستند، خودش را با وظایف سازمانی در ساختارهای اجتماعی (که به وسیله شکلی از ارتباطات و مبادله ایجاد شده است) مرتبط میسازد؛ و به چگونگی تأثیر متقابل ساختار با قدرت سازمانی، شهرت، استقلال، سهم بازار، نفوذ اجتماعی و غیره میپردازد. به خاطر تأکید ساختارها است که در نتیجه مشارکت، اتحاد و انزوای سازمانها، یک عنصر ضروری برای پژوهش درباره ارتباطات بین سازمانی تشکیل مییابد که به درک چنین روابطی بپردازد.
محتوای بین سازمانی فضایی است که در آن هم سازمانهای فردی و هم تجلی این کنش در آن مورد استفاده قرار میگیرند. تحلیل شبکه اجتماعی شیوهای بر شناخت ساختار کلی سیستم و ماهیت کارکرد سازمانها درون آن میباشد. مفاهیم شبکهای نظیر اعضای گروه، منفرد و پیوند کارکردهایی هستند که گسترهی ارتباط سازمان با سازمان دیگر را در سیستم توصیف میکنند.
روابط بین سازمانی در سطح کلان
توسعهی نظریهی سطح کلان به تحلیل زمینههای بینسازمانی بزرگتر یعنی به دنبال کشف ساختارهای آرمانی، فهم پویایی سیستمهای بینسازمانی و بررسی چگونگی شکلگیری و حفظ سیستمهای جمعی میپردازد. این مساله در روابط بین سازمانی اهمیت بسیار زیادی دارد.
دانشمندان به عناوینی نظیر به اشتراکگذاری و پیوند اطلاعات با دیگر سازمانها و ایجاد یک جریان اطلاعات کارا و موثر توجه دارند. دانش ارتباطات نوعاً با کنشهای سازمانی افراد (کسانی که با هم ارتباطات دارند و با چیزی که ارتباط برقرار میکنند) و همکاریهای آیندهشان در زمینههای تعاملی بزرگتر شناخته میشود.
نظریه ساختیابی را میتوان برای تبیین چگونگی شکلدهی و تولید ساختارها، فرآیندها و کارایی شبکه استفاده کرد. توسعه نظری اصلی در حوزه شهرت، نفوذ اجتماعی، روابط همکاری، رقابت و پویایی تحولی سازمانی است. صورتهای کلی شبکه (ساختارهای بینسازمانی) با یک تنوعی از رویکردهای روششناسی ارزیابی میشود و توسعه نظری با چنین روششناسی همراه شده است.
برای مثال، تراکم، روشی برای شناخت درصدد پیوند واقعی در یک سیستم است. شبکههای متراکم سازمانهای محلی سرمایه اجتماعی لازم را نشان میدهد. درحالیکه از نظریههای انقلابی درباره سیستمهای منظم اقتباس میکند، بعضی پیشنهاد میکنند که تراکم متوسط نشانگری است که یک سیستم نوظهور بدور از آشوب به نظم نزدیک میشود.
روابط بین سازمانی در سطح خرد
در روابط بین سازمانی نظریههای پیوند اشاره به سازمانهای شبکهای با دیگر سازمانها به منظور مدیریت بیثباتی و روابط دارد. تحلیل سازمانهای غیردولتی نشان میدهد که کارکردهای اصلی شبکههای سازمان غیردولتی شامل بر مبادلات اطلاعات و ارتباطات میشود.
معنای اشتراکگذاری اطلاعات ظاهراً اهداف نوع دوستانهتر را گسترش میدهد، نظریه خدمات عمومی ماهیت فعالیتهای سازمانی را توضیح میدهد که با امتیازات جمعی کلی بدون پیشنهاد امتیازات قابل مشاهده برای مشارکت سازمانها همکاری دارد. نمونههایی از فعالیتهای سطح سازمانی شامل فعالیتهای مشارکتی نظیر اتحادیه، گروههای تجاری و انجمنها میباشد.
پیشرفتهای اولیه بر روی اصول زیربنایی تأثیر میگزارد و اغلب روابط بینسازمانی را با وجود همزمان روابط همکاری و رقابتی مشخص میکند. چنین مطالعاتی نشان میدهد که تحول فعالیتهای همکاری و ارتباطاتی، منابع اشتراکگزاری را بدون پذیرش پاداش برای چنین رفتاری را تسهیل میکند.
یافتهها توضیح میدهد که فعالیتهای مشارکتی جاری یک فضای معمولی برای اشتراکگذاری اطلاعات ایجاد میکند. اشتراکگذاری اطلاعات با همکاریهای کوچک با انتقال به خطرات جمعیتر و رقابتیتر شروع میشود. پژوهش بعدی فهم فرآیندهای ارتباطات درونسازمانی را هدایت میکند که چنین تلاشهای همکارانه و نیز امتیازات جمعی را تسهیل میکند.
منظر هفتم؛ فناوری اطلاعات
تحقیقات انجامشده در دو دهه اخیر ثابت کرده است که سازمانهایی که بر روی فناوری سرمایهگذاری کرده و مسیر نوآوری را انتخاب میکنند، میتوانند سهم بازار، ارقام مالی و جایگاه رقابتی خود را بهبود دهند. یکی از این فناوریهای پرکاربرد فناوری اطلاعات است؛ که با پیدایش آن گامی مهم در جهت افزایش سهولت فعالیتهای انجام شده در سازمان برداشته شده است. توجه داشته باشید که همهی انواع نوآوری از نوع فناورانه نیستند (از جمله نوآوری در ساختار، روابط، حلمسئله، آموزش، فرهنگ و اقتصاد).
اکثر سازمانهای مدرن بدون فناوری اطلاعات نمیتوانند بهطور مؤثر یا کارآمد عمل کنند. کاربرد فناوری اطلاعات در مدیریت، چگالی بالایی از فرصتها را برای افزایش کارآیی و اثربخشی سازمان فراهم میکند. همچنین استفاده از فناوری اطلاعات در رشد تجاری سازمانها و افزایش سطح ارتباط با مشتریان نیز نقش بسزایی دارد. مهمترین مزایای فناوری اطلاعات برای سازمان و مدیریت عبارتند از:
- بهبود تصمیم گیری در سازمان
- ذخیره اطلاعات و حفاظت از آن
- قابلیت دورکاری
- کمک به تراکنش و جابجایی پول
- بهبود بازاریابی و رشد تجاری
- بهبود پشتیبانی و افزایش رضایت مشتری
- مدیریت منابع
- کمک به تبلیغات آنلاین سازمان ها
- کمک به خرید آنلاین
- بهبود ارتباطات جهانی
جمعبندی و ارائهی راهکارهای استراتژیک
چالشها از هفت منظر طرح شده دستهبندی شده و در سه سطح کلان (سازمان)، واحد سازمانی و عملیاتی طرح شدهاند. جدول شمارهی یک به جمعبندی مطالب و ارائهی راهکارهای استراتژیک میپردازد. توجه داشته باشید که استراتژی به معنای چشمانداز، مأموریت، اهداف و یا برنامههای عملیاتی نیست؛ بلکه استراتژی، استراتژی است و به عنوان نقشهی راه اجرای برنامههای عملیاتی به منظور دستیابی به اهداف تدوین، اجرا و ارزیابی میشود. تدوین، اجراییسازی و ارزیابی استراتژیها علمی کاملاً تخصصی است؛ که الزاماً میبایست توسط یک استراتژیست خبره مورد مداقه، مطالعه و نظارت قرار گیرد. بنابراین، لازم است، سهامداران و هئیتمدیرهی کارخانه نوآوری درخشان یزد از نگاه کاملاً علمی و ریشهای به موضوعات نگاه کنند.
جدول شمارهی یک: جمعبندی و ارائهی راهکارهای استراتژیک
ردیف |
منظر |
عنوان چالش |
سطح چالشکلان / واحدسازمانی / عملیاتی |
استراتژی پیشنهادی |
||
1 |
اول | بازیهای سیاسی |
✓ |
|
|
فرهنگسازی، تسهیل ارتباطات، ارتباطات غیررسمی، همراستایی و غیره |
2 |
تضاد فرهنگی |
✓ |
|
|
||
3 |
بازیهای زبانی |
✓ |
|
|
||
4 |
تضاد منافع |
✓ |
|
|
||
5 |
ایجاد تعارض |
|
✓ |
|
||
6 |
بروز تنش |
|
|
✓ |
||
7 |
دوم |
اختیارات رسمی |
✓ |
|
|
1. استانداردسازی (سیستمهای اطلاعات مدیریت، دستور العملها، کتابچهها، منشورها و غیره) 2. اجتناب، مصالحه، رقابت، گذشت و همکاری |
8 |
بهکارگیری قدرت برای کسب قدرت |
✓ |
|
|
||
9 |
کنترل منابع کمیاب |
|
✓ |
|
||
10 |
کنترل دانش و اطلاعات |
|
✓ |
|
||
11 |
روابط بینشخصی و سازمان غیررسمی |
|
|
✓ |
||
12 |
سمبلگرایی و مدیریت معانی |
|
|
✓ |
||
13 |
کنترل فرآیندهای تصمیمگیری |
|
|
✓ |
||
14 |
کنترل مرز |
|
|
✓ |
||
15 |
سوم |
نقص در زنجیره و شبکهی ارزش |
✓ |
|
|
تعریف زنجیره و شبکه ارزش، تعریف شبکههای بین سازمانی، استقرار سیستم مدیریت ارزش و غیره |
16 |
فرصتسوزی |
|
✓ |
|
||
17 |
ناکامی در خلق ارزش |
|
✓ |
|
||
18 |
چهارم |
ساختار فیزیکی |
✓ |
|
|
آموزش، فرهنگسازی، تسهیل ارتباطات، سیستمهای اطلاعات مدیریت و غیره |
19 |
تصور فراکتال بودن |
✓ |
|
|
||
20 |
پنجم |
ساختار اجتماعی |
✓ |
|
|
همراستایی، ایجاد کانالهای ارتباطی، سیستمهای اطلاعات مدیریت، رویدادها و غیره |
21 |
چابکی |
|
✓ |
|
||
22 |
ششم |
شبکهسازی |
|
✓ |
|
|
23 |
همرسانی |
|
|
✓ |
||
24 |
همافزایی |
|
|
✓ |
||
25 | هفتم | مدیریت دادهمحور |
✓ |
|
|
استقرار یک سیستم اطلاعات مدیریت جامع شامل زیرسیستمهای:
|
26 |
مدیریت دانش و اطلاعات |
|
|
✓ |
||
27 |
مدیریت اطلاعات |
|
|
✓ |
||
28 |
مدیریت داده |
|
|
✓ |
دیدگاهها (1)
محمد میرزایی 24 خرداد 1403 - 8:45 بعد از ظهر
تحلیل جالبی بود. با تشکر